Extracto de la ponencia presentada en Gestiona, Feria Valencia
El planteamiento actual produce unos sistemas de gestión de la Prevención documentalistas; se conocen incluso con el término “mínimo legal”; muchos de ellos adolecen, además, de “legalitis” ya que dan una excesiva importancia a la documentación: a las firmas de recepción de los Equipos de Protección Individual, a los diplomas de formación, a los partes de baja, etc. pensando que disminuirá responsabilidades y/o evitará multas en caso de accidentes.
Desgraciadamente y por experiencia, se sabe que esos sistemas no son efectivos para prevenir los accidentes; y ni siquiera puede que lo sean para disminuir las responsabilidades ya que ésto dependerá, exclusivamente, de la interpretación del juez en cada caso.
Lo que sirve para la prevención de los accidentes laborales es la cultura preventiva y sus costumbres seguras: cumplimiento, prevención, empeño, datos escritos etc; frente a la cultura tradicional de costumbres inseguras: incumplimiento, improvisación, mínimo esfuerzo, datos memorizados, etc.
Por eso, los sistemas de gestión de la prevención tienen que gestionar el cambio cultural y no centrarse sólo en producir documentos.
La ponencia reflexiona sobre ello, qué oportunidades presenta, el papel del empresario y presenta y un método para llevarla a cabo.
El ejemplo
Los sistemas “documentalistas” son legales desde luego, pero puede que no sirvan para prevenir los accidentes. No es lo mismo un sistema legalista que un sistema prevencionista.
Veamos por qué
Una vez tuve la ocasión de auditar una compañía de instalaciones eléctricas que trabajaba para la construcción. Habían tenido accidentes y estaban en el Plan 2000.
Los accidentes eran de tipo esguince producidos por torceduras de los pies al pisar los cascotes de las obras.
Visitando una de ellas, pude comprobar que, en efecto, había cascotes por todo.
En el primer piso los electricistas estaban haciendo la preinstalación; estaban hechas las rozas para los macarrones de plástico y los estaban colocando; también estaba trabajando el fontanero poniendo sus tuberías para el agua potable y calefacción.
Los cascotes estaban por todas partes como es natural, me explicaban. Pedí subir al segundo piso y encontramos que allí también estaban hechas las rozas pero no había cascotes. Por qué, dije yo, no hay cascotes. Los albañiles que hicieron las rozas los han recogido cuando han terminado, me dijeron.
¿Y bajo no?. Bajo también. Entonces ¿los cascotes?.
Investigando resultó que los cascotes los había hecho el fontanero porque las rozas que le habían hecho no se ajustaban a sus requisitos.
Los cascotes son una condición de riesgo; propician que los trabajadores tengan las torceduras y los esguinces.
Pero, el sistema de gestión de la prevención de tipo documentalista ¿pudo ayudar a prevenir esa condición de riesgo?
El hecho de que en la empresa se haga firmar las entregas de los EPIs, las asistencias a la formación de la Mutua, los diplomas, etc. ¿podrían haber evitado esa condición de riesgo?.
La condición de riesgo sólo podría haberse evitado si todos los procesos de la “cadena de valor” de las rozas se hubieran realizado correctamente. En particular el proceso de coordinación entre la empresa de fontanería y la de albañilería.
La experiencia de auditor
En mi trabajo de auditor he visto frecuentemente situaciones parecidas a las siguientes:
El Servicio de Prevención (SP) ha hecho la Evaluación de Riesgos, ha identificado condiciones de riesgo y éstas no se corrigen porque todos en la empresa tienen demasiado trabajo.
La documentación de la prevención consiste en una gran cantidad de datos inconexos. Estas incluyen: Evaluaciones de Riesgo a multicopista, Partes de Baja, Informes de accidentes, Informes médicos, Certificaciones de asistencia a cursos de formación, Planes de emergencia de multicopista etc.
El Servicio de Prevención da Formación pero ésta no tiene relación con los puestos de trabajo y las enseñanzas terminan por no interesar a nadie.
Se da la Vigilancia de la Salud, pero los exámenes médicos son chequeos generalistas y no tienen eficacia real para los trabajadores; también terminan por no interesar.
Hay estudios de investigación de los accidentes; en ellos se analizan las causas y se proponen acciones correctoras, pero en un accidente como el de nuestro ejemplo he visto que se considera como causa del mismo que el trabajador no llevaba las botas de seguridad; no la existencia de los cascotes. Entre las acciones correctoras se menciona la formación para el trabajador, las recomendaciones disciplinarias pero no se ven acciones correctoras para evitar que haya cascotes.
Estas y otras situaciones hacen que en la empresa vean la Prevención como algo distante, seguramente molesto, como un gasto que manda la Ley y en general como algo que no sirve como debería. En definitiva se crea una situación defensiva respecto a la prevención.
Para que la situación cambie y la Prevención sea realmente útil e interesante para todos, la empresa misma necesita encontrar una nueva visión de la prevención; y una que haga que pueda interesar a todos y dé lugar a la cultura preventiva.
Para ello necesita implicarse directamente en la gestión de la prevención.
Pero ¿qué es la gestión y qué clase de gestión necesitamos?
Los términos vacíos
A muchos, los términos gestión, sistema, integración les parecen rimbombantes y vacíos; y por lo mismo inútiles; Sin embargo son completamente válidos y útiles en las empresas.
El empresario hace gestión de la producción cuando se informa de la marcha de la fabricación, de si los operarios tienen los materiales que necesitan, de si las máquinas están bien reparadas, de si los trabajadores tienen las herramientas necesarias y cuando, encontrando anomalías, toma las medidas para resolverlas. Eso es la gestión. Esto lo hace cada día; por los pasillos, en su despacho, etc. y con su propio estilo.
El conjunto de cosas ordenadamente dispuestas para que la producción salga adelante es el sistema para la gestión de la producción; reuniones, charlas, incentivos, maquinaria, instrucciones, planes, herramientas informáticas etc.
La gestión de la producción por parte del empresario hace que todos en la empresa participen en ella: los directivos, el personal de ventas, el de Compras, el de Mantenimiento, el de Producción etc. Que todos participen es la integración. La gestión produce la integración.
La gestión de la producción incluye también la medición de la producción: los pedidos se entregan o no en fecha, cantidad, costes, calidad, beneficios etc. Si no se cumplen los números previstos se toman acciones correctoras: maquinaria nueva, reparaciones, cambios de proveedores, planes, formación etc. La medición es una parte esencial de la buena gestión.
En la empresa, además de la producción, se gestiona la calidad, las cuentas a cobrar, la atención al cliente, la cuestión medioambiental etc.En todas las empresas: industriales, de construcción, comerciales y de servicios.
La gestión de la Prevención
Pero, ¿cómo se aplica todo ésto a la prevención?
Gestionar la prevención es hacer todo lo necesario para que no haya accidentes. Y, como la gestión de la producción, para que se lleve a cabo correctamente el empresario ha de gestionarla.
Y para ello necesita un sistema de gestión de la Prevención. Como en el caso de la Producción.
El sistema estará constituido, también, por un conjunto de cosas: estructura organizativa, definición de funciones, prácticas, costumbres seguras, procedimientos, procesos, recursos necesarios para llevar a cabo la prevención de los riesgos laborales(1) y medición.
En el caso particular de la prevención se necesita coger costumbres de trabajo seguras y dejar las inseguras; por eso será necesario un cambio cultural. Por eso la gestión de la prevención necesitará también incluir la gestión del cambio cultural.
La gestión de la prevención por el empresario, hará pasar de la cultura tradicional a la cultura preventiva; para ello habrá que identificar los objetivos, diseñar la estrategia de actuación y disponer de una forma de medir. Como en la gestión de la producción.
La gestión de la prevención tiene además que estar documentada porque seguiremos necesitando mostrar documentos obligatorios.
La integración
Para que el sistema de gestión de la Prevención requiera menos recursos adicionales, debería compartir “cosas” de los otros sistemas de gestión: organización, funciones, procedimientos, prácticas etc. Debería estar integrado con ellos.
Es interesante hacer notar que el término “integración” tiene dos acepciones en esta ponencia. Una significa la incorporación de la prevención a la empresa “en el conjunto de actividades y decisiones”(2) de la misma, y otra la de concurrencia o simultaneidad con otros sistemas de gestión de la empresa tal y como la calidad y el medioambiental.
Los dos son requisitos importantes para el sistema de gestión.
Las investigaciones de los accidentes
Todas las investigaciones de los accidentes llevan a la conclusión de que hay procesos mal realizados en el origen de los mismos. Por eso los sistemas para la gestión de la prevención de los accidentes tienen que promover que los procesos de trabajo se realicen bien en las empresas. La cultura de la prevención de los accidentes es la cultura de cumplir los requisitos de los procesos. La gestión de la prevención es la gestión de los incumplimientos. No incumplimientos significa no condiciones de riesgo; no condiciones de riesgo significa no accidentes.
Esta es la parte “dura” de la gestión de la prevención: la incorporación de las costumbres de trabajo seguras. He oído muchas veces “es que no hay cultura por eso estos sistemas no pueden funcionar en España”.
Esto no es cierto en absoluto. El empresario puede gestionar el cambio cultural en su empresa con las herramientas adecuadas. Así pues, para que sean más efectivos, los sistemas de gestión de la prevención de accidentes deben incorporar la gestión del cambio cultural; las costumbres seguras(3) son más importantes que los documentos para evitar los accidentes.
Los sistemas documentalistas, debido a que centran las actividades preventivas en determinadas figuras (coordinador, delegado de prevención, SPA, Mutua …) y olvidan a los demás (directivos, empleados, trabajadores) no favorecen la integración de la prevención en la empresa. Por eso han de ser mejorados.
Desdichadamente pocos empresarios han identificado la necesidad de tener un sistema para gestionar la Prevención; ni siquiera que esa gestión sea necesaria en absoluto. Consideran que la prevención de los accidentes es cosa de la Mutua, que ellos bastante tienen con obedecer lo que manda la Ley (es decir lo que exige el Inspector de Trabajo) y que lo que hay que hacer es dejarles trabajar. (En realidad dicen muchas cosas más pero quizá no convenga reproducirlas aquí).
Ventaja económica
Otros empresarios rechazan la gestión de la prevención porque no la ven productiva. Están equivocados.
La cultura preventiva es la cultura de hacer las cosas bien y ello es rentable.
Las rozas fuera de sitio cuestan dinero. Vienen del incumplimiento del proceso de coordinación entre la empresa de fontanería y la de albañilería; ello produce una condición de riesgo (los cascote) y cuesta dinero.
¡Es el Precio del Incumplimiento (PDI) o coste de la no-calidad! Evitando los incumplimientos obtenemos seguridad y ahorramos dinero.
¿Cómo identificar los incumplimientos y el dinero que cuestan?
Cada operario, cada empleado, cada encargado, cada jefe de sección etc. saben que hay veces que hay que repetir el trabajo; este o aquel componente no estaba disponible; saben que hay veces que no se ha podido entregar la mercancía; la dirección estaba equivocada; la programación de la fabricación no tuvo en cuenta un pedido de última hora; éste se informó tarde y ello obligó a acciones extraordinarias etc.
En realidad los incumplimientos están identificados. Saber cuántos ha habido la semana pasada puede ser otra cosa. Dependerá del ambiente de la organización. Si el ambiente es defensivo y el personal oculta los problemas por temor a las culpas, no se sabrán y quizá no se puedan resolver. Los ambiente defensivos aportan problemas de seguridad latente.Si el ambiente es preventivo los problemas se identificarán y se tomarán acciones correctoras; el valor del PDI servirá para dar prioridad a las soluciones.
¿Cómo valorar el Precio del Incumplimiento (PDI)? En una empresa donde se está acostumbrado a hacer presupuestos sólo hay que sentarse con ganas y hacerlo; para ello se manejan los conceptos de siempre: identificar el trabajo a rehacer (desmontar, montar, rascar lo anterior, desoldar etc.), estimar las horas de trabajo, los materiales usados, precio de las horas, coste de esos materiales, multiplicar, sumar etc.
Hay conceptos del coste del incumplimiento más difíciles de valorar, por ejemplo la imagen de la organización. ¿Cuánto vale la perdida de imagen cuando se sirve un pedido a medias? ¿Y cuando no se entrega a tiempo porque las rozas están mal como en el caso de nuestros electricistas?Si no se puede calcular, se estima. Es mejor una mala estimación que no poner valor.
Lo importante es que sea coherente. Si está mal pero siempre está igual de mal, aún nos servirá para poder ver las tendencias del PDI y nos servirá para la gestión.
El valor del PDI integrado por departamento, sección y empresa estimula la gestión del empresario y de su cadena de mando.En la empresa, la gestión de la prevención crea una situación en la que todos ganan: los empresarios y los trabajadores porque la seguridad es buena para todos.
La sociedad también
Hay que ayudar a que más empresarios identifiquen la necesidad de gestionar la Prevención; la sociedad tiene que hacer una labor de cambio cultural.
La Autoridad Laboral, las Administraciones (Local, Autonómica y Nacional), los Medios de Comunicación, las Escuelas y los Colegios Profesionales, las Escuelas de Negocio, las Asociaciones Empresariales, los Sindicatos etc. tienen que llevarla a cabo. Pero ¡ellos mismos tienen que identificar este trabajo!
Hay signos que indican que algunos de ellos ya han comenzado. La Inspección también. Parece que empezará por las grandes empresas; se basará en que el concepto de sistema para la gestión de la prevención está en la Ley(4); que es de gran importancia para la cultura preventiva; y ello aunque es nombrado como ” plan de prevención de riesgos” para confusión de todos.
Conclusiones
A modo de conclusiones de la ponencia podemos resumir las siguientes:
• Que el modus operandi actual produce sistemas de gestión documentalista que no son eficaces para la prevención de los accidentes ni para evitar con seguridad las multas.
• Que para la prevención de los accidentes, lo efectivo es la cultura preventiva y que ésta es la cultura del cumplimiento.
• Que para implantarla en su empresa el empresario necesita gestionar la prevención; como la producción o la gestión de cobros o cualquier otra función empresarial.
• Que la gestión de la prevención crea una situación en la que todos ganan.
• Que crea hay una oportunidad de mejora empresarial, si la prevención se entiende como cultura del cumplimiento; puede ahorrar el PDI o precio del incumplimiento.
• Que para optimizar los recursos, el sistema de gestión de la prevención necesita integrarse con los otros sistemas de gestión.
• Que hay en el mercado por lo menos un sistema disponible el AMeP Safe-Pro ©. Cumple todos estos requisitos y su actuación no supone carga; no es trabajo en sí mismo sino una “forma de trabajar”.
• La gestión de la prevención de los accidentes laborales está aquí para quedarse; como pasó con la gestión de la calidad; así pues, ya que tenemos que hacerla hagámosla bien.
Referencias
(1)Del Art 2.1 del RD 39/1997
(2)Preámbulo del RD 39/1997
(3)Ver mi artículo “La gestión de los Riesgos Laborales” en el Levante de 25 Nov 2001.
(4)Art 2.1 del RD 39/1997. y Publicación “Deshaciendo la Madeja” de ISTAS Por experiencia, Pere Boix.
Más información: http://www.prevention-world.com/ges/default.asp
Alejandro Mendoza de Mendoza-Ingeniero ® – Ingeniero Industrial. I+D, Calidad, Medio Ambiente, Prevención. Auditor autorizado de sistemas de Prevención
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