No hace mucho, un director de empresa me contó una anécdota que explica qué es la integración. Hay en su empresa una zona de máquinaria de difícil protección y se decidió, entre él y el jefe de mantenimiento, que lo mejor sería poner unas fotocélulas a la entrada del área para que todo se desconectara cuando una persona entrara. Así se hizo. Un día, el director vio que el empleado de la limpieza, a quién conocía, estaba dentro y las máquinas estaban paradas. Le pareció normal. De repente una cinta transportadora se puso en marcha. Eso ya no era normal. Llamó al empleado y vio cómo antes de salir del área hacía las contorsiones necesarias para evitar la barrera luminosa de las fotocélulas. El empleado dijo: “Es que si paso normal se para la maquinaria y como sólo he entrado un momento…De esa manera no se pierde tiempo de producción”. El director explicó que eso era precisamente lo que se quería, que se pararan las máquinas por motivo de seguridad y que no debía engañar a las fotocélulas. El empleado lo comprendió y prometió no hacerlo otra vez.
El director consideró correcta la actitud de su empleado y volvió a su despacho. Sin embargo, el incidente le hizo pensar. Se encontraba en una situación en la que la empresa había tomado medidas preventivas y el empleado estaba engañando las medidas de seguridad. Además, para más inri, resultaba que era un buen empleado. ¿Qué estaba pasando? Realmente estaba preocupado y no acababa de entender la situación. En realidad me lo comentaba para ver cuál era mi consideración.
Yo le dije, que en mi opinión el empleado, como la gran mayoría, quiere hacer bien su trabajo y que ello significa hacer lo que su encargado espera de él. Si no para las máquinas, no es poruqe sea un desobediente, sino porque se ve obligado a ello por prisas u otras razones, y en todo caso cree que es lo mejor en ese momento.
Para que detenga las máquinas cuando se vaya a limpiar la zona, el encargado se lo debe hacer saber; lo mismo que se le dice lo que tiene que limpiar o a qué hora debe entrar a trabajar. Con la misma fuerza, para que vea que parar las máquinas también es parte del trabajo. Además tendrá que ocuparse de lo necesario para que el empleado no se vea en la necesidad de burlar las fotocélulas. Así terminará siendo parte de su trabajo.Además, le dije, al encargado se lo tiene que dejar igual de claro el jefe de la sección. Y así hasta completar la cadena de mando hasta el eslabón máximo. O sea, tú mismo.
En mi opinión, continué, aunque tú y el jefe de mantenimiento hicisteis lo debido en este caso, el resto de la cadena de mando hasta el señor de la limpieza no se ha implicado suficiente. No se ha producido la integración. Cuando la prevención está integrada, parar las máquinas por seguridad es parte del trabajo del señor de la limpieza, como entrar a las ocho de la mañana. El empleado lo tiene claro por su encargado; éste por el jefe de sección; éste por el jefe de departamento, etc. Y el último por el director de la empresa. Es como las fichas del dominó. La integración requiere del compromiso de todos: mandos y empleados. Toda la cadena de mando tiene que comprometerse, empezando por el director y siguiendo por los mandos intermedios. Entonces se produce el compromiso de los empleados.La integración de la prevención evita que el señor de la limpieza se vea en la necesidad de burlar las medidas de seguridad (lo cual es un delito, y si se hubiera producido un accidente su responsabilidad recaería en alguno de la cadena: el empresario, jefe de departamento, jefe de sección, encargado, empleado, de la forma que el juez dictaminara).
Integración y gestión
La integración no es problema exclusivo de la prevención; también afecta a la gestión de la calidad, a la mediambiental, a la gestión por ordenador y a todas las gestiones nuevas en general. Es un fenómeno que se produce como resistencia al cambio. Cuando no hay integración delos sitemas de la Prevención, de la Calidad (ISO 9000), o Medioambiental se dan sobretensiones en las empresas que ocasionan pérdidas y condiciones de riesgo en general. el personal no reconoce las actividades de esos sistemas como parte de su trabajo y toma en muchas ocasiones actitudes defensivas frente a ellas: rechaza el uso de los elementos de seguridad, cumplir requisitos de calidad, cuestiona la necesidad del sistema centralizado por ordenador, etc…En un escenario competitivo tan agresivo como el actual es muy importante para las empresas que ésto no se produzca en orden a minimizar las pérdidas y mantener posiciones competitivas de beneficios.
La gestión del cambio cultural es lo que produce la integración de los sistemas nuevos en las empresas y ha de ser encabezado por el empresario como cualquier otra gestión de la empresa: producción, ventas, cuentas a cobrar, etc. La situación de la Prevención es particular porque interviene la Administración; se ha trabajado mucho y y la mejora no se ha notado proporcionalmente al nivel de la sociedad: hay demasiados accidentes todavía y pueden producirse sanciones. La gente en las empresas no tiene costumbres seguras en su trabajo. Se requiere un cambio cultural que de entrada a esas nuevas costumbres y produzca la integración de la prevención en la empresa.
La Ley de Prevención y los reglamentos que la desarrollan hablan de la integración, pero no dicen cómo hay que llevarla a cabo; ello hace la situación confusa respecto a otras actividades preventivas, como la Evaluación de Riesgos (EVR), la Formación y otras. Si embargo, es más importante, porque es la única que hace que todos en la empresa trabajen con seguridad.
A. Mendoza de Mendoza-Ingeniero ®
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Alejandro Mendoza de Mendoza-Ingeniero ® – Ingeniero Industrial. I+D, Calidad, Medio Ambiente, Prevención. Auditor autorizado de sistemas de Prevención
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