¿Qué tareas entregaremos a los ejecutivos?
1. Importancia
En lo que me ha tocado de ver, observar, investigar, puedo decir que no me he encontrado con ejecutivos de empresa, especialmente ingenieros encargados de la producción, que hayan desarrollado un interés por la Cultura de prevención de riesgos. Más aún, permanentemente los ingenieros operativos se encuentran en mala disposición con el experto o Prevencionista. Lo peor es que el ingeniero tiene un nivel superior en el organigrama de la empresa, de tal modo que el experto termina por frustrar sus aspiraciones de mejoramiento en materia de prevención.
Ejemplos hay muchos, tal vez, terminemos el tema con una tabla de ellos. Pero debo advertir, que cada ejemplo representa la historia anunciada de un accidente fatal o de graves consecuencias, para la víctima como para la empresa y el mismo ingeniero encargado de la faena. Una de las falencias más graves de las Facultades de Ingeniería es que no han creado un sistema de estudio que sea propedéutico a la Cultura Prevencionista en todas las áreas de carácter operacional, lo que significa no comprender las funciones del experto o del ingeniero Prevencionista.
En este orden de ideas importa señalar que el ingeniero operativo observa sus funciones desde un punto de vista muy sesgado. En efecto, su orientación lo lleva a cumplir tareas en el mínimo de tiempo y con el costo mínimo. Ello es admirable, cuando el resultado es calidad con seguridad ocupacional. Sin embargo la realidad dice lo contrario. No siempre el camino más corto entre dos puntos es la línea recta. Es decir, en materia de actuaciones humanas hay un margen notablemente ocupado por desventajas provenientes de eventos humanas, que tienen calidad irregular y se encuentran sujetas a factores internos previsibles a veces, otras imprevisibles, pero que concurren al eslabón originario de una cadena de causas y concausas que se transforman en un resultado inesperado y generalmente dañoso.
La escasa capacidad de comprensión global de los supervisores, sean o no ingenieros operativos o a cargo de faenas, produce el rompimiento de las adecuadas normas conductuales en los procesos productivos, lo que requiere la aplicación de conductas compatibles con la Cultura Prevencionista Integrada.2. ¿Cómo trabajan los ejecutivos operacionales en la Cultura Prevencionista Integrada?
Las tareas más notables tienen que ver precisamente con las falencias más graves: Falta de Cultura.
Nótese que no agregamos esta vez Cultura Prevencionista. No. Porque en este caso se trata de cultura general en materia de empresa, producción, productividad, costos, recursos humanos y Gestión. En efecto, la poca disposición que las empresas han tenido hasta ahora, en materia de educación y capacitación, ha dado por resultado profesionales entregados al trabajo ciegamente, sin ninguna capacidad de elaboración de conductas nuevas, ni de ingenio creativo en materia conductual en el campo de la producción.
Si alguien ha entendido mal, no nos referimos a las normas de cortesía y urbanidad. Ellas son necesarias en todos los aspectos de la vida y también se entienden como parte del ser profesional, especialmente en profesiones de alto nivel como las ingenierías de todo tipo incluyendo arquitectura, construcción, urbanismo, prevención de riesgos, ambientalistas, etc.
La educación y capacitación que ahora necesitamos es la relacionada con la Cultura Prevencionista y su incorporación a la empresa a través de la Gestión y a la Producción, por medio de la Integración.
3. ¿Cómo hacerlo?
Sabemos que el sistema de CPI elimina todo gasto extra en la aplicación y ejecución del método o práctica.
Entonces, debemos recurrir a lo que tenemos, darle un aprovechamiento íntegro, orientar su rendimiento a las verdaderas necesidades de la empresa considerando cada una de ellas como una ente distinto, con cualidades propias, diferente en su idiosincrasia, sus condiciones materiales y humanas, sus recursos de todo tipo, en fin, lo que la distingue de las otras como a los seres humanos nos distingue la huella digital.
Ninguna empresa es igual a la otra.
Por esta razón no pueden existir estudios de Gestión que no respeten estas diferencias y que, equivocadamente, transporten las aplicaciones en forma mecánica de una empresa a otra como si fueran clones derivados de un solo sujeto.
Generalmente se olvida que los entes jurídicos, corporativos o colectivos, son dirigidos por personas, hombres de diferentes talentos y distintas falencias. Este error común induce a copiar fórmulas que en definitiva obstruyen y desencantan los niveles gerenciales como a los propios trabajadores de producción.
4. ¿Quiénes toman el pulso directamente a la producción?
Evidentemente los mandos ejecutivos. Jefes de departamentos, equipos de supervisores, ingenieros de operaciones, expertos y prevencionistas, capataces y los propios trabajadores. Sin embargo, por ahora nos interesan solamente los ejecutivos superiores. Aquellos que se encuentran directamente bajo la dirección del gerente. Ocurre que este nivel es que recibe toda la información directa desde la parte operacional. Por ello, son el canal natural de comunicación entre el Gerente y los trabajadores.
Esta disposición natural tiene la mayor importancia, al punto que una mala información, errada, aventurada o subjetiva, puede llevar a la gerencia a tomar decisiones no convenientes para el proceso productivo.
De acuerdo a lo anterior, estos ejecutivos deben tener como máxima virtud la lealtad. Ello significa en términos de empresa que el gerente debe tener presente tantos los éxitos, como los fracasos de las distintas secciones a cargo de este nivel de mando. Pues, el rompimiento de la comunicación implica dejar al gerente ciego, sordo y mudo, desde que conocer mal, escuchar mal, lo va a llevar a tomar decisiones erradas.
5. ¿Cómo logran los Ejecutivos de nivel Gerencial estar en conocimiento de los temas que le interesan?
Bajando a la fuente de información.
El Gerente no puede hacerlo, de tal modo que alguien debe hacerlo por el. Ello no implica que este ejecutivo deba ponerse el overol y bajar a la faena. Lo que en ningún caso estaría mal, al contrario es lo recomendable por los gestores y analistas. Basta que tenga capacidad de escuchar, oír, recibir explicaciones y darlas oportunamente, encontrarse allí, amparando a su grey, satisfaciendo sus necesidades comunicacionales, sus exigencias, valorando las acciones, estableciendo un ininterrumpido canal comunicacional, permanente y claro, a fin que en el día a día, los problemas se soluciones en la propia marcha del proceso productivo, o al menos, se entreguen las herramientas para la más pronta reparación de los defectos.
6.-¿Podemos definir, entonces, que requerimos de los Ejecutivos?
– Una elevada ética profesional, lo que comprende entre otras cosas, saber reconocer errores, dar crédito al éxito ajeno no exagerar el propio ni disimularlo.
– Conocer a sus colaboradores, distinguir sus destrezas y habilidades y establecer sus falencias.
– Saber la importancia de considerar la Empresa como un todo, en el que cada uno de los colaboradores tiene una real importancia para su marcha y desarrollo.
– Coincidir plenamente con la política Gerencial, apoyarla, defenderla y establecer parámetros a fin de conocer los resultados de su aplicación.
– Considerar el trabajo en equipo como elemento multiplicador, necesario para el ahorro de esfuerzo y para el éxito equilibrado y armónico de los objetivos generales.
– Constituirse en elemento clave en las comunicaciones internas, especialmente en la relación Gerencia nivel operacional.
– Claridad en el organigrama institucional y señalamiento de cada persona en su lugar.
– Ser acucioso en la detección de circunstancias impropias y contrarias a la CPI.
– Votar a favor de estímulos económicos provenientes del éxito de Gestión en CPI.
– Adoptar medidas a fin que cada persona que labore bajo su dirección se sienta representada en los niveles superiores. Evitar, entonces, “apadrinamientos” de profesionales y trabajadores, pues, ello deriva en distorsión del trabajo grupal.
– No olvidar jamás, que los trabajadores como seres humanos no siempre tienen una forma de actuar pareja y constante. El estar allí ayuda al equilibrio del subalterno y a su estabilidad funcional.
– El Ejecutivo debe ser fructífero en ideas modernas y novedosas. Un poco de locura nos evita el estrés.
– No debe ser mezquino en dar, recibir y participar en lluvia de ideas, reconociendo las mejores, aunque no sean las propias. La honestidad es siempre bien recompensada.
– Saber criticar, pero al mismo tiempo aceptar ideas críticas en cuanto no lesionen la jerarquía.
– Participar en reuniones, juegos, actos con sus subalternos. Escuchar en el terreno las necesidades para trabajar mejor, aunque sean personales. La empresa es una asociación de hombres, no de fierros.
7. ¿Qué hace falta al Ejecutivo?El convencimiento que el problema de prevención de riesgos laborales es de carácter Cultural, en consecuencia, las políticas de Gestión en Prevención constituyen parte de la política general de la empresa y no se encuentra aislada del problema de la productividad, de la calidad de la producción, de los problemas del medio ambiente, de los asuntos relativos a la Salud Ocupacional.
Esta monografía, tal vez, no se dirija a las grandes empresas, las que mejorarían enormemente su calidad cultural preventiva, pero sí, es importante instrumento para la pequeña y mediana empresa, pues, no requiere inversión adicional, sino, el aprovechamiento del organigrama existente, y la poca ocupación de fondos se verá recompensada en el menor tiempo.
– En que el desarrollo de la Cultura Prevencionista, vaya incluso más allá de la propia empresa, de forma que la sociedad en general revalorice la protección de la salud en cualquier circunstancia. Es por ello imprescindible la educación y formación de los niños y jóvenes en edad escolar, ya que ellos van a ser los futuros trabajadores y empresarios de nuestras empresas. La infraestructura educacional debe ser aprovechada para integrar también al estudio, en todos los niveles, la Prevención de Riesgos, especialmente laborales(ver el Artículo “Construir una Cultura Prevencionista”, de este autor).
– La base de la Cultura Prevencionista Integrada debe ser localizada, individual. Difiero de quienes sostienen que la acomodación mecánica de métodos válidos para una o un sector de empresas pueda servir para otras. Ello implica clonar el concepto de la organización empresarial, lo que no es efectivo, desde que cada grupo humano tiene sus propias pretensiones, formas de expresión y praxis.
– Distinto a lo anterior es el estudio sistemático de los adelantos en doctrinas, métodos y principios de Gestión Empresarial. Lo que debe aprovecharse al máximo, considerando que la organización empresarial es dinámica y sensible al desarrollo y la evolución. Quien así no lo entienda entregará ventajas a la competencia gratuitamente.
– El artículo 184 del Código del Trabajo expresa claramente las obligaciones contractuales del empresario en materia de Prevención de Riesgos Laborales, entregándole la carga de asumir los que provoca al crear un sistema de producción fuente de peligros para la salud y vida de los trabajadores.
De tal modo que esta obligación debe ser considerada en el sistema de Gestión General, el que necesariamente debe incluir la Gestión en Prevención de Riesgos como parte de su organigrama.- El sistema de C.P.I., entrega herramientas de aprovechamiento y optimización del personal en sus diversos niveles, permitiendo un ahorro a la empresa o gastos mínimos absolutamente compatibles con cualquier situación presupuestaria. No hay pues argumentos para omitir el cumplimiento de la obligación legal.
– Aún, considerando un aumento temporal de gastos, ellos se verá recompensados en el resultado a corto plazo, tanto por ahorro, como por aumento de productividad.
– Debe comprenderse que este sistema no busca solamente eliminar o disminuir los accidentes laborales. Es mucho más que eso. Va al fondo del asunto: Crear un Cultura Prevencionista que no se separe del hombre trabajador en ningún momento ni en ningún lugar. Es decir, la cultura Prevencionista queda integrada al actuar del ser humano cualquiera sea la actividad en que se exprese. De ahí que se trata de una solución final.
– Este sistema permite determinar los problemas de salud que no se expresan en la vida laboral, como los psicosomáticos derivados del estrés, inadaptación social o al grupo, y otras, cuya detección resultan fundamentales para tener un ámbito de personas trabajando a plena capacidad y con la alegría de crear para la sociedad bienes y servicios. El sistema de CPI, detectará las ansiedades, depresiones e incomodidades laborales de todo tipo, permitiendo la adecuación del trabajador en la función en que más rinda y produzca.(D. S. 109).
¿Qué ha pasado con la obligación de investigar?
Sabemos que la Ley, las Mutuales, los Paritarios y Departamentos de Prevención deben preocuparse por investigar los accidentes laborales.
¿Se hace esta gestión en forma adecuada?
¿O sólo se cumple para los efectos legales?
El sistema propuesto cambia los criterios en este punto. Los accidentes se deben estudiar, analizar e investigar hasta sus últimos antecedentes. La importancia de ello es que el estudio de los hechos permite la comprensión práctica y los conocimientos para que no vuelvan a ocurrir.
De tal modo que habrá que establecer a lo menos el siguiente procedimiento:
1.- Reunir los antecedentes del hecho, analizarlos objetivamente y con acuciosidad.
2.- Establecer base de datos de acceso controlado para el estudio y observación del comportamiento general.
3.- Clasificar elementos, acciones, personas, métodos de producción riesgosos.
4.- Calificar un sistema de seguimiento a los elementos riesgosos y a su comportamiento en el tiempo.
5.- Analizar los sistemas de responsabilidades personales y colectivas en los accidentes.
6.- Establecer medio de control, alarmas y participación del colectivo de trabajadores, en cada actividad, departamento u obra.
Manuel Muñoz Astudillo – U.T. Federico Santa María Talcahuano – Chile
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