El término “aprendizaje organizacional” apareció por primera vez en 1965 (Miller y Cangeloti). Los autores, basados en la Teoría de Contingencias, propusieron el modelo conceptual “adaptación-aprendizaje” para explicar el por qué sólo algunas instituciones sobreviven a las exigencias de sus entornos a través del tiempo.
Desde principios de la última década del siglo XX, el término aprendizaje organizacional y últimamente, las teorías sobre la “administración del conocimiento”, conquistaron las portadas y los mejores espacios de las publicaciones especializadas en teoría organizacional, en negocios y en administración.
El aprendizaje organizacional como fenómeno humano y por lo tanto, social, ha captado la atención de diversos autores en los cinco continentes y ha sido abordado desde diferentes y consecuentemente poco coincidentes posturas epistemológicas, provocando un interesante debate que se ha trasladado simultáneamente al ámbito académico y al profesional: algo nunca antes visto con ese fervor.
La gran mayoría de los autores en este controversial tema parecen coincidir en tres principios básicos:
1. En todas las organizaciones, por el hecho de ser sociales, existen prácticas para algunos procesos de aprendizaje.
2. El fenómeno del aprendizaje se realiza de manera única en cuanto a velocidad, contenido y alcance en cada organización.
3. Las organizaciones que procuran facilitar, en lugar de bloquear o controlar en exceso las prácticas del aprendizaje entre sus colaboradores, tienen mayor oportunidad de alcanzar sus metas.
Barreras que impiden la transferencia del aprendizaje
Las tres mayores barreras que impiden que se produzca la transferencia:
-Un clima organizacional no favorable.
-Falta de refuerzo en el puesto de trabajo.
-Interferencia del entorno de trabajo inmediato.
¿Qué es un agente de transferencia?
Es quien ayuda a los profesionales a aplicar lo aprendido, formal e informalmente, en el trabajo y que sirve como mentor y entrenador de equipos para así poder fomentar el aprendizaje organizativo. Además, ayuda a transmitir los nuevos conocimientos y aptitudes, elabora planes y programas de apoyo a la transferencia del aprendizaje al entorno de trabajo, participa en la creación de materiales que complementen los esfuerzos de “Formación”, o ayuda a modificar el entorno de trabajo como ayuda a la aplicación de lo aprendido.
Acciones necesarias
1) Dar recompensas e incentivos a los empleados para que utilicen las destrezas y habilidades conseguidas en la formación.
2) Dar refuerzo positivo y animar a los empleados en sus esfuerzos por utilizar las nuevas aptitudes y destrezas en el trabajo.
3) Proporcionar información puntual sobre su rendimiento.
4) Eliminar los obstáculos a la transferencia identificados en las conversaciones con los empleados y otros actos de evaluación.
5) Hacer los cambios necesarios en el sistema para facilitar la transferencia.
6) Establecer un proceso de trabajo bien definido.
7) Facilitar los equipos, herramientas y materiales necesarios.
8) Mejorar las condiciones en que se realiza el trabajo.
9) Proporcionar material de ayuda que mejore el rendimiento y sirva de ayuda en el lugar de trabajo.
10) Organizar reuniones con el empleado y el formador para analizar el uso de los nuevos conocimientos y aptitudes de trabajo.
11) Agrupar a los empleados de dos en dos para que se refuercen entre sí y mantengan lo aprendido.
Entonces…
Recompense y dé incentivos a los empleados para que utilicen las destrezas conseguidas en la formación.
Dar a los empleados más trabajo porque han hecho un buen trabajo no es muy útil.
Enviar a un empleado a trabajar, fuera de su lugar de residencia, en un proyecto “de gran trascendencia” no es precisamente un regalo si a ese empleado no le gusta viajar y que lo separen de su familia.
Aprenda a conocer a sus empleados (lo que les motiva) y ofrézcales las recompensas e incentivos más adecuados, en el momento más oportuno. Dé un refuerzo positivo y anime a sus empleados en sus esfuerzos por utilizar las nuevas destrezas en el trabajo.
El refuerzo positivo (palabras de estímulo o elogio por un trabajo bien hecho) puede hacer maravillas. El Refuerzo Positivo incrementa las conductas deseadas. No reforzar las extingue.
El refuerzo positivo se puede dar “en pleno proceso” o mientras los empleados realizan su labor, diciéndoles, por ejemplo, que sigan trabajando así de bien.
También puede dar este refuerzo “después del proceso” o cuando su labor ha concluido, por ejemplo diciendo al colaborador que ha hecho un buen trabajo o que el cliente ha quedadosatisfecho.
Proporcione información puntual sobre su rendimiento.
Los empleados necesitan saber cómo lo están haciendo.
Necesitan información de retorno para corregir o mejorar el comportamiento no aceptable (activa/formativa),e información de retorno para reconocer y mantener un rendimiento satisfactorio(activa/mantenimiento).
La información pasiva, que se limita a comunicar que el rendimiento es inaceptable, no es suficiente. La información de retorno pasiva no da a los empleados ninguna pista para corregir su rendimiento.
Para que la información sea provechosa, se debe hablar sobre los objetivos y los resultados previstos con los empleados antes de iniciar la actividad de formación.
Terminada la actividad de formación, debe analizar con el empleado su progreso hacia la consecución de los objetivos y resultados, y los obstáculos a la transferencia.
Elimine obstáculos pensando sistémicamente
En ocasiones, la eliminación de obstáculos a la transferencia crea la necesidad de hacer cambios en el sistema, cambios que faciliten la transferencia. Los cambios en el sistema pueden deberse bien a la estructura de la organización o bien al sistema organizativo. Si se deben a la estructura de la organización, hay que concentrarse en lo siguiente:
1) El área de control, es decir, el número de funciones o personas dependientes de un superior; y 2) los niveles jerárquicos, es decir, los escalones existentes entre los directivos y mandos, y mandos y empleados. Si los cambios en el sistema se deben al propio sistema de la organización, nos concentraremos en:
1) Los sistemas (entradas, procesos y salidas); y 2) los subsistemas. Establezca procesos de trabajo bien definidos.
Los procesos de trabajo han de definirse para que alineen y estructuren el trabajo de la manera más eficaz y eficiente posible. Un proceso o procedimiento de trabajo bien definido es aquel que:
Determina y estructura papeles y responsabilidades.
Da autonomía responsable a los empleados.
Alinea los procesos de trabajo con los valores y cultura de la organización.
Crea una atmósfera estable en la que se pueden aplicar las nuevas aptitudes sin alterar el ritmo normal de la organización.
Facilite, además, el equipo, herramientas, materiales o recursos necesarios para realizar el trabajo.
Y haga todo lo posible para que los medios para obtenerlos no se conviertan en un calvario.
Lic. Luis Asunción Valverde – Psicologo, Prevencionista – Perú
Este contenido ha sido publicado en la sección Artículos Técnicos de Prevención de Riesgos Laborales en Prevention world.
