Introducción
Se han invertido una gran cantidad muy importante de recursos en la prevención de riesgos laborales: las mutuas, la inspección de trabajo, el gabinete de seguridad e higiene, el instituto para la seguridad e higiene, los sindicatos, las asociaciones empresariales, las empresas, los trabajadores, etc.
Fruto de ello es que en muchas empresas ya se empiezan a tener resultados: sistemas de gestión para la prevención de riesgos laborales (SGPRL) documentados: evaluaciones de riesgos, planes de prevención, plan de emergencia, etc., gente preparada, más técnicos de prevención, etc.
Sin embargo, el nivel de siniestralidad no ha bajado en la proporción adecuada. ¿Qué ha pasado? ¿Dónde está fallando el proceso de mejora de la seguridad?
Muchos técnicos de prevención estarían de acuerdo en que la cultura de la prevención no está entrando en las empresas todavía. La gente aún no tiene costumbre de trabajar en modo de prevención de riesgos. No hay costumbre de trabajar en seguridad. No hay costumbre de aplicar lo que dice el SGPRL. En muchas ocasiones está se resume diciendo “el SGPRL no está integrado en la cultura de la empresa” o bien “No hay cultura de seguridad”.
La cultura
Cuando he comentado el tema cultural con los empresarios he tenido la impresión de que piensan “con la Iglesia hemos topado Sancho” y que no hay nada que ellos puedan hacer.
Sin embargo no es esa la realidad. Los empresarios si pueden influir en la cultura de su empresa. El empresario es un elemento decisivo para la Cultura de la empresa, ya que, de hecho las empresas tienen la cultura que les infunden sus empresarios.
Cuando el director de una empresa es una persona ordenada ¿No se respira orden en esa empresa? Si es profesional ¿No se respira profesionalidad? Se nota y mucho el carácter del director. Se nota y mucho el carácter del fundador incluso cuando hace ya años que ha desaparecido. Marcó su impronta en la cultura de la empresa.
¿Y los empleados nuevos? ¿Puede un empleado sobrevivir en un ambiente en donde todos los demás trabajan ordenadamente? No. Tarde o temprano alguien con autoridad le hará cambiar.
Con la seguridad, con la calidad pasa lo mismo. Cuando en la empresa hay costumbres de calidad o de seguridad (de hacer las cosas bien en suma) quien no trabaja de esa forma tiene problemas.
Y viceversa; cuando el director es un desordenado, los empleados son desordenados (o terminan siéndolo); si hace las cosas con prisas o arrebatadas, los empleados también las harán así (o terminarán haciéndolas) o más.
¿Qué pasa cuando en una empresa cambia el director? Que éste trae nuevas costumbres y se producen cambios “culturales”. Hay un cambio cultural que funciona automáticamente aún sin que se identifique formalmente.
Si el director quiere que se le consulte antes de hacer las cosas, la gente le consultará. Si no quiere que se le consulte, la gente no le consultará. Si es un hombre de ventas, este departamento tendrá un protagonismo mayor y se instalará una cultura de ventas. Si es de producción, éste será más protagonista y se instalará una cultura de producción.
Si el director nuevo está preocupado por la seguridad, ésta comenzará a ser importante por que preguntará cosas y habrá que darle respuestas: se pondrá en marcha el proceso de mejora de la seguridad. Se instalará una cultura de seguridad.
La seguridad se hace (o es) “costumbre” en las empresas en donde la dirección cree que es parte del trabajo y la gestiona igual que el resto de los temas operativos: producción, personal, calidad, cuentas a cobrar, etc.
La seguridad no es “costumbre” en las empresas en donde la dirección no la asume como parte del trabajo, en donde la seguridad es una carga más (¿cómo los impuestos?) que no deja trabajar a gusto.
En las empresas donde la seguridad es una carga se desarrolla la “costumbre” de defenderse de ella; no hay tiempo para ir a los cursos, prolifera el “déjame que tengo mucho que hacer”, “eso es cosa de la Mutua”, “que lo haga el servicio de prevención, ¡qué poca faena se ve que tiene!, etc.
Características de la cultura actual de la seguridad
La cultura de la seguridad caracteriza cómo ésta se lleva a cabo en la empresa. Donde hay buena cultura de la seguridad la gente tiene costumbre de pensar en los temas de seguridad como parte de su trabajo. Se pone los elementos de protección individual automáticamente. Acostumbra a pensar que su trabajo afecta a la seguridad de los demás y sabe quienes son éstos. Deja las cosas en su sitio. Se aplica, en suma, el Sistema de Gestión de la Seguridad.
Donde hay mala cultura de la seguridad la gente practica normas de trabajo tales como “ya te apañarás” o “el que venga detrás que arree”, etc.
¿Cómo podemos caracterizar la cultura de la seguridad actual? Usaremos cinco características:
– La definición de la seguridad. Qué es la seguridad.
– ¿Cuál es el sistema par la seguridad?
– ¿Cuál es la norma de trabajo para la seguridad?
– ¿Cómo se mide la seguridad?
Las respuestas las obtendremos de las frases que seguramente habremos oído en las diferentes empresas.
– ¿Qué es la seguridad? Varios empresarios seguramente contestarían que la seguridad es la documentación que necesito para que no me multen los inspectores de trabajo. Seguridad es un invento con el cual me persigue la autoridad laboral y no me deja trabajar. Seguridad es usar las botas, las gafas, etc.; por cierto, les he comprado de todo y no se lo ponen, no se que más quieren. Además la culpa de los accidentes la tienen los trabajadores por que no hacen caso y no se ponen los cascos. La culpa de los accidentes la tienen “ellos”.
– ¿Cuál es el sistema para tener la seguridad? Usar el material de protección personal. Tener una buena documentación. Tener una buena evaluación de riesgos…
– ¿Cuál es la norma de trabajo para la seguridad? En muchas empresas en que se hiciera esta pregunta se produciría una pausa por que no se suele relacionar la seguridad con normas de hacer los trabajos. Tendríamos que concluir que la norma de trabajo para la seguridad sería la misma que se usa para todo el trabajo en la empresa. En muchas empresas la norma de trabajo es alguna o todas las siguientes: “lo más rápido posible”, “lo más barato posible”, “a saco”, “a muerte”, “tente mientras cobro”, “ya está bien para lo que me pagan”, “el que venga detrás que arree”, etc. Estas normas de trabajo no las he visto nunca escritas pero suelen ser muy seguidas por todos.
– ¿Cuál es la medida de la seguridad? Lo que nos gastamos en ella: coste de las botas, el de los accidentes, las gafas, el coste del servicio de prevención ajeno, el coste de la mutua, etc.
Las respuestas obtenidas pueden caracterizar la cultura de la seguridad de muchas empresas que conozco. Quizá el lector también esté de acuerdo en una cierta medida.
Paralelismo con la calidad. La calidad total. Seguridad total, la cultura que queremos.
Los sistemas para la Gestión de la Seguridad siguen los pasos de los sistemas para la Gestión de la Calidad. La Ley 31/1995 misma y muchos de los reglamentos que la desarrollan, hablan de temas que son identificables en la literatura de la gestión de la calidad: política de la prevención, integración en la empresa, mejora continua, etc.
Podemos entonces pensar que muchos conceptos, experiencias, ideas que se tienen del campo de la calidad también sean aplicables al de seguridad.
En esta línea podría pues proponerse el concepto de Calidad Total para su posible importación al campo de la seguridad.
Apareció en los años 80, o quizá antes, y vino como una maduración del concepto clásico de Control de Calidad; fue elaborado por varios “gurús” de la calidad y ha tenido un éxito continuado desde entonces. Ello ha hecho perdurar indefinidamente bajo diferentes nombres así como ser adoptada en numerosas empresas donde se pone en práctica cada día.
La calidad total está basada en unos principios y conceptos culturales que permiten a todos en la empresa llevar a cabo su trabajo con calidad. Son el soporte del Sistema para la gestión de la calidad. Diferentes autores han hecho planteamientos brillantes acerca de ella pero ha sido Crosby quien ha tenido la habilidad de identificar principios y conceptos documentados (de hecho un concepto y cuatro principios) para definirla y de desarrollar una metodología para su implantación cultural. Son los siguientes (1):
– Concepto: Todo trabajo es un proceso.
– Primer principio, la definición de calidad: Calidad es cumplir los requisitos.
– Segundo principio, el sistema para la calidad: el sistema para la calidad es la prevención.
– Tercer principio, la norma de trabajo: la norma de trabajo para la calidad es Cero Defectos.
– Cuarto principio, la medida de la calidad: la calidad se mide por el coste del incumplimiento de los requisitos.
El concepto de calidad total ha entrado en la cultura de muchas empresas (grandes y pequeñas) para sustituir al concepto clásico de calidad en el cual la calidad tenía definiciones ambiguas como “excelencia”, donde el sistema para la calidad era la selección, la norma de trabajo era no interrumpir la producción y la medida de la calidad no importaba demasiado por que de todas formas todo se vendía.
Siguiendo el paralelismo calidad con seguridad ¿no podíamos llegar al concepto de seguridad total en el que la seguridad se consigue con la participación activa de todos en la empresa?
Conocidos los principios y conceptos de Crosby para la calidad ¿cuáles serían los de la Seguridad Total?
Especialmente los mismos que los de aquella pero con algún concepto más que hacen patente algunas cuestiones técnicas únicas para la seguridad. Veamos:
– Concepto primero: Todo trabajo es un proceso.
– Conceptos segundo: Un accidente es un proceso mal realizado.
– Concepto tercero: La seguridad se da en la cadena cliente/proveedor.
– Concepto cuarto: la seguridad requiere la actuación de todos en la empresa.
– Concepto quinto: La seguridad requiere la mejora continua.
– Principio primero, la definición de seguridad: Seguridad es cumplir los requisitos.
– Principio segundo, el sistema para la seguridad: El sistema para la seguridad es la prevención.
– Principio tercero, la norma de trabajo para la seguridad: La norma de trabajo para la seguridad es Cero Defectos.
– Principio cuarto, la medida de la seguridad: La seguridad se mide por el coste del incumplimiento.
Estos conceptos y principios son los que al ser parte de la cultura de la empresa harán que el sistema de gestión para la Prevención de Riesgos Laborales pueda ser integrado en la cultura de la empresa y dar lugar a la seguridad (evitar los accidentes) por la participación de todos.
El cambio cultural y su gestión
En el tercer punto de este escrito se han identificado las bases de la cultura actual de la seguridad y en el cuarto punto las de la Seguridad Total que queremos para nuestra empresa. ¿Cómo pasamos de la una a la otra? ¿Hay métodos para gestionar el cambio cultural?
Si los hay. No son mágicos y requieren mucho trabajo y dedicación de todos.
Estamos habituados a que las costumbres cambien en la sociedad. Los líderes de opinión, las modas, los descubrimientos científicos, la tecnología, etc. hacen cambiar las costumbres y nosotros no tenemos control sobre ello. La gestión de este tipo de cambios culturales no parece estar a nuestro alcance. Por extensión, tendemos a pensar que tampoco los cambios en la empresa están a nuestro alcance.
Sin embargo, en la empresa los cambios culturales son más manejables que los que se producen al nivel de la sociedad en general; la cultura de la empresa sigue mucho más cerca al líder natural de la misma el “Director”. En el punto dos del artículo destacamos la importancia del Director en la cultura de la empresa y vimos que él puede, de hecho, gestionar los cambios.
¿Qué métodos puede utilizar un director para introducir cambios en su empresa?
Los métodos que tiene un director para introducir cambios en la empresa son variados. Desde su “genio o carácter” hasta el empleo de consultores externos sofisticados pasando por toda la gama de métodos combinados.
Su persona, sus métodos personales (¿sus voces?) y la forma que irradia su personalidad constituyen el motor primario para el cambio. Podemos denominarlo método “emocional” y no-documentado de gestión del cambio de la cultura.
Los sistemas basados en consultores y mixtos pueden ser motores de tipo secundario, son más “civilizados”, documentados, etc. pero si no cuentan con el liderazgo de la dirección no sirven de nada.
En la literatura de la calidad se describe el método de Crosby de 14 pasos que puede servir de modelo para cualquier director de empresa. Puede llevarlo a cabo por sí mismo o con la ayuda de consultores externos. Requiere actividades en cada uno de los pasos. Lo transcribiremos aquí con una adaptación para la Seguridad Total (2) (3):
1. Compromiso con la dirección.
2. Equipo de mejora de la seguridad.
3. Medición.
4. Costo de la seguridad.
5. Crear conciencia de la seguridad.
6. Acción correctiva.
7. Planear el día de Cero Defectos.
8. Educación al personal.
9. El día de Cero Defectos.
10. Fijar metas.
11. Eliminar causas de error.
12. Reconocimiento.
13. Consejos sobre la seguridad.
14. Repetir todo el proceso.
Realizando actividades en cada uno de los ámbitos de actuación se llega al cambio cultural. ¿Qué actividades? Hay líneas generales recomendadas en la documentación del método pero han de ser personalizadas para cada empresa.
¿Es necesario seguir el método de Crosby? NO. ¡Lo que es necesario es tener un método! Si este método es documentado mejor porque así nos evitaremos reinventar la rueda.
¿Hay otros métodos? SI. Cualquier empresario puede usar su propio sistema entre los dos extremos, el “emocional” y el completamente documentado. Sin embargo, ha de cumplir unos mínimos para que tenga éxito.
Cualquier método para la gestión del cambio cultural pasa por el compromiso de la dirección, ya que el carácter de ésta marca la cultura de la empresa. Cualquier método debe aportar sistemas de trabajo para la resolución de los problemas, para formar a la gente, para incorporar las novedades en los procesos de trabajo. Todo sistema de trabajo para el cambio cultural debe contemplar el trabajo en equipo porque debe ser cosa de todos en la empresa el cambio cultural. Con estas bases cualquier sistema es válido para nuestro proceso de mejora de la seguridad.
Conclusiones
¿Estamos teniendo en nuestras empresas un problema cultural que nos impide resolver el tema de los accidentes?
Si esto es así, ¿no deberíamos atacarlo también?
El campo de la calidad es pionero respecto al de la seguridad y en él se han manejado herramientas que han servido a muchas empresas a mejorar su cultura de la calidad y llegar a la Calidad Total.
¿No resultarán aptas estas herramientas para llegar a la cultura de la Seguridad Total?
Quizá resultaría importante que se hicieran las consideraciones necesarias por los técnicos, la Administración, los empresarios, los trabajadores, los sindicatos, etc.
El tema abre un campo nuevo de actividades preventivas en las empresas además de las clásicas.
Creo que vale la pena. Hay mucho que ganar y quizá poco que perder.
(1) Aunque los enunciados de los conceptos y principios son bastantes autoexplicativos hay que advertir que requieren información adicional a la ofrecida en este escrito. Para referencia decir que el curso de Crosby de directivos en donde se explican estos conceptos es de 24 horas de duración. No se entra aquí en ese detalle pero se remite al lector a los libros “Calidad sin lágrimas” y “La calidad no cuesta” de crosby para más información.
(2) Del libro “Calidad sin lágrimas” de P. Crosby.
(3) ver nota (2).
Nota: Mendoza-Ingeniero ha escrito el libro sobre la gestión del cambio cultural, Sistema de Gestión de Riesgos Laborales AMeP Safe-Pro. Más información en: http://www.tiendapw.com
Alejandro Mendoza de Mendoza-Ingeniero ® – Ingeniero Industrial. I+D, Calidad, Medio Ambiente, Prevención. Auditor autorizado de sistemas de Prevención
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