Disponer de un Cuadro de Mando de Prevención de Riesgos Laborales o Preventivo no es un fin en sí mismo. Más allá de una lista de métricas o KPIs preventivos, la elaboración de cualquier Cuadro de Mando debe abordarse teniendo en cuenta la propia estrategia corporativa, la estructura, la cultura organizacional, los procesos y las personas.
Por ello, debemos considerar el Cuadro de Mando Preventivo como la culminación de un trabajo previo, como un ejercicio completo que debe:
- Iniciarse con un diagnóstico previo, identificando el grado de madurez preventivo de la organización.
- Definir un modelo preventivo alineado con la organización y sus intereses. En otras palabras, la cultura preventiva debe tener un espacio propio en la cultura organizacional, con valores coherentes y complementarios con esta última.
- Adaptar la comunicación a los stakeholders preventivos, según los intereses del momento y del receptor: accionistas, dirección, mandos intermedios, SPA, SPP/SPM, Comités de Seguridad y Salud, Administración Pública, etc.
- Conocer y medir los “Cómos” para llegar a los “Qués”. Debemos identificar aquellos factores clave de los procesos que permitan mejorar la productividad y competitividad:
– Del cumplimiento legal a la excelencia preventiva.
– De la reactividad ante el incidente al control del riesgo.
– De la responsabilidad preventiva al liderazgo preventivo.
– Del papel pasivo de los empleados, a su participación.
- Incorporar a los empleados como principales clientes de la gestión preventiva. Como ya establecieran Kaplan y Norton, se deben tener en cuenta las perspectivas financiera, del cliente, de los procesos y del crecimiento. Debemos adaptar esta metodología a los objetivos preventivos.
- Sumar y aportar a la organización sin preocuparnos de cuantificar exactamente la contribución preventiva a los resultados. Debemos ser conscientes de que es casi imposible aislar la contribución de las variables que nos llevan a mejorar los resultados corporativos. Pero tenemos que tener claro Si no hacemos nada, no mejoraremos.
- Huir de los KPIs vanidosos (ver Lean Startup de Eric Ries), aquellos que ni permiten poner en perspectiva los resultados ni medir la mejora real y sostenible. Además, los indicadores elegidos deben ser:
– Accesibles para los interesados,
– Fácilmente auditables, y reproducibles para cualquiera,
– Accionables, permitiendo poner en marcha las palancas de mejora.
- Priorizar las iniciativas preventivas según el momento e importancia de los objetivos a conseguir. Los recursos y capacidades son limitados, siendo necesario proponerse metas menos ambiciosas al principio con el fin de demostrar que los resultados son alcanzables.
- Buscar el equilibrio entre el corto y el largo plazo. En la Prevención de Riesgos Laborales esto es crítico, por lo difícil de evaluar el impacto de forma aislada de cada iniciativa. Los KPIs preventivos deben estar más en línea con la calidad que con la cantidad.
- Revisar una vez al año el desempeño preventivo no es suficiente. Cada objetivo debe estar ligado, al menos, a un KPI y debemos involucrar y hacer partícipes a los responsables de su consecución, por lo que debemos poner las herramientas de seguimiento y control adecuadas.
El Cuadro de Mando Preventivo más allá de decirnos si vamos bien o mal encaminados, es la base de nuestro modelo de gestión preventiva y debe ayudarnos a accionar las palancas en un sentido u otro para conseguir los objetivos definidos. Los resultados de hoy son consecuencia de las acciones de ayer.
Dolsina Álvarez
Dolsina Álvarez es Socia Directora en AREASeys, Consultoría de gestión preventiva y TIC.
Proyectos de apoyo a los sistemas de gestión preventiva de los clientes en todos sus aspectos y fases.
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